Libertad!

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sábado, 4 de agosto de 2012

LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EN EL POSTCAPITALISMO

Alberto Rodríguez Barrera
 Hoy se está mejor que hace un siglo. Sabemos lo que Marx y sus contemporáneos ignoraban: la productividad se puede elevar. También sabemos cómo elevarla. Esto es mejor que el trabajo donde la necesidad social es más urgente: la tarea no especializada o semiespecializada (mantenimiento de fábricas, escuelas, hospitales, oficinas; en restaurantes y supermercados; administración de empresas de todo tipo). En esencia, este es el trabajo de producción; con autoestima y orgullo de los trabajadores.
La tarea es conocida y realizable, y de gran urgencia. Y no se puede depender totalmente del gobierno o de las políticas. Es tarea del liderazgo, de gerentes y ejecutivos de empresas y organizaciones sin fines de lucro. En realidad, es la primera responsabilidad social en la sociedad del conocimiento.



La organización moderna, o postcapitalista, tiene y debe tener una gran cantidad de influencia social, y debe tener poder para establecer reglas, disciplinas y producir resultados. Y las organizaciones no comerciales tienen el mayor poder social, mucho más que las empresas comerciales. El poder de la organización (sea de estudios, de medicina o sindical) puede ser restringido por el poder político, puede ser llevado a tribunales, pero esto debe ser ejercido por organizaciones individuales más que por las autoridades políticas. Por ello es que la sociedad postcapitalista exalta las responsabilidades sociales de la organización.

Hoy en día una empresa va más allá de la  responsabilidad “única” del rendimiento económico, aunque sea su “primera” responsabilidad, ya que una compañía que no muestra “ganancias” al menos equivalente a su coste de capital es una irresponsabilidad que está derrochando los recursos de la sociedad. El rendimiento económico es la base sin la cual una empresa no puede cumplir ninguna otra responsabilidad, no puede ser una buena empleadora, ni una buena ciudadana, ni una buena vecina.

Pero el rendimiento económico no es la única responsabilidad de una empresa, como tampoco la labor educativa es la única responsabilidad de una escuela o la atención médica es la única responsabilidad de un hospital. Cuando el poder no está equilibrado por la responsabilidad, se convierte en una tiranía. Además, sin responsabilidad el poder siempre degenera en el no rendimiento, y las organizaciones dejan de producir. El chavismo es prueba fehaciente de esta situación.

Toda organización debe asumir la responsabilidad social de su impacto sobre sus empleados, el medio y con quienquiera que se relaciona con ella. Esta es su responsabilidad social.

Para resolver los problemas graves, la sociedad recurre a sus organizaciones más importantes, sean lucrativas o sin fines de lucro, aunque las buenas intenciones no siempre son socialmente responsables.

Para una organización es una irresponsabilidad aceptar y perseguir responsabilidades que inhiban su capacidad para hacer su tarea y misión principales o para actuar donde no tenga ninguna competencia. (Piénsese en el descalabro de PDVSA.)

A diferencia de la “comunidad”, la “sociedad” o la “familia”, las organizaciones están deliberadamente concebidas y son siempre especializadas. La comunidad y la sociedad se definen por los vínculos que mantienen unidos a sus miembros (idioma, cultura, historia o ubicación geográfica). Una organización se define por su tarea. La orquesta toca música, no cura enfermos; el hospital atiende al enfermo, no interpreta a Mozart.

Una organización es eficaz sólo si se concentra en una tarea.  La diversificación destruye la capacidad de rendimiento, sea empresa, sindicato, escuela, hospital, servicio comunitario o templo religioso. La sociedad y la comunidad son ambientes, multidimensionales. Una organización es una herramienta: a mayor especialización, mayor su capacidad para realizar una tarea determinada.

La organización moderna se integra con especialistas, cada cual con su área de destreza limitada, con misión transparente y un solo propósito para no confundir a sus miembros. Solamente una misión común y concentrada une a la organización, permitiéndole producir. Sin esa misión, perderá credibilidad.

Otra realidad valiosa es que las organizaciones tienen que competir por el personal, atraerlo, , retenerlo, reconocerlo, premiarlo, motivarlo, servirlo y satisfacerlo.

Cuando una organización consiste en especialistas instruidos, tiene que ser una organización de iguales, de colegas asociados; ningún conocimiento es superior a otros, cada uno se estima por su contribución a la tarea común. La organización moderna no puede ser una organización de un jefe y sus subordinados. Debe estar organizada como un equipo, más si pretende un alto rendimiento.

Las organizaciones modernas surgieron en los últimos años del siglo XIX: un modelo militar prusiano, como fue luego la línea de montaje de Henry Ford; era un esquema de mando y control.

Hoy vamos hacia organizaciones basadas en la responsabilidad con personas que toman decisiones si han de producir algo, personas responsables de la misión, su espíritu, su rendimiento y sus resultados.

La sociedad, la comunidad y la familia pueden tener “líderes”, pero solamente las organizaciones cuentan con una “gerencia”, cuya tarea en la organización moderna no es mandar sino inspirar.

Los problemas de responsabilidad social contienen una tensión entre la necesidad de continuidad y estabilidad de la comunidad, y la necesidad de innovación y desestabilización de la organización.

Si bien son necesarios el “personal instruido” y los “gerentes”, la división está en que los primeros producen el conocimiento y los últimos aplican el conocimiento y lo hacen productivo; los primeros se concentran en las palabras y las ideas, los segundos en el personal, el trabajo y el rendimiento.

En el mundo postcapitalista el desafío más grande y difícil es el que presenta el nuevo pluralismo de la sociedad. Nunca antes hubo tantos centros de poder como hoy, aunque la Edad Media se compuso de centros de autonomía, señores feudales, caballeros, obispados, monasterios y ciudades independientes, “libres”, autónomas.

Irónicamente, el totalitarismo del siglo XX, especialmente el comunismo, representó el último intento desesperado para salvar la vieja doctrina en la que sólo había un centro de poder y una organización más que un pluralismo de organizaciones autónomas y competidoras. El intento fracasó, pero el fracaso de la autoridad central,en y por sí mismo, no contribuye en nada a enfrentar los problemas que surgen de una sociedad pluralista.

Pocos dudan hoy de que la diversidad es característica evidente de las sociedades desarrolladas, cuestión que proporciona una gran ventaja que ha sido posible gracias a las organizaciones especializadas desarrolladas desde la Revolución Industrial. Y las características que les da la capacidad de producir es precisamente su autonomía, información y especialización. Basada en sus valores, su misión y su visión estrechas, y no en la sociedad y la comunidad.

Esto nos remite al viejo problema jamás resuelto de la sociedad pluralista: ¿quiénes se hacen cargo del bien común; quiénes lo definen; quiénes equilibran las metas y valores independientes y a menudo competidores de las instituciones de la sociedad; quiénes toman las decisiones al respecto, y sobre qué bases deberían tomarlas?
 
El feudalismo medieval fue reemplazado por el estado soberano unitario precisamente porque no se podía responder a estas preguntas. Y ahora ese estado es reemplazado por un nuevo pluralismo (de función más que de poder político), porque ese estado no pudo satisfacer las necesidades de la sociedad ni cumplir las tareas necesarias de la comunidad.

Esta es la lección fundamental aprendida del fracaso del comunismo, el fracaso en la creencia en el Estado omnímodo y todopoderoso.

El desafío que ahora enfrentamos es hacer que el pluralismo de las organizaciones autónomas basadas en el conocimiento refunde tanto en el rendimiento económico como en la cohesión política y social.


LA ORGANIZACIÓN ESTRELLA Y LA PRODUCTIVIDAD

En estrategia y eficacia, las organizaciones sin fines de lucro son pioneras en el desarrollo de políticas y prácticas que las empresas sólo predican. El sector sin fines de lucro es el mayor empleador de los Estados Unidos, cosa que pocos saben.

Uno de cada dos adultos (más de 80 millones de personas) trabaja como voluntario cinco horas semanales en una o varias organizaciones sin fines de lucro (equivale a 10 millones de empleos de tiempo completo). Muchos trabajos requieren de escasa habilidad (recabar para el fondo de caridad, ventas de puerta en puerta, acompañar a ancianos al médico), integrando un “personal no remunerado” para las tareas gerenciales y profesionales.

El Ejército de Salvación, por ejemplo, recibe de las prisiones y toma bajo su custodia a 25.000 jóvenes en libertad condicional, y rehabilita el 80 por ciento con un estricto programa de trabajo, manejado principalmente por voluntarios. “Hacer el bien” comprende que las buenas intenciones no sustituye  a la organización y el liderazgo, ni a la responsabilidad, ni al rendimiento ni a los resultados. La gerencia comienza con la misión de la organización.

Aunque siempre tienen mucho menos dinero del que necesitan. No basan su estrategia en el dinero, no es el centro de sus planes. Comienzan con el cumplimiento de su misión. En esto es mucho lo que pueden aprender las empresas de las organizaciones no comerciales exitosas (las Girl Scouts, la Cruz Roja...). Concentran la organización en la acción, definen las estrategias específicas necesarias para alcanzar las metas cruciales, exaltan la disciplina y atienden una muy reducida cantidad de esfuerzos productivos. Consagran gran cantidad de esfuerzo intelectual a definir la misión...

Una misión bien definida sirve como un recordatorio permanente de la necesidad de buscar fuera de la organización sólo a los “clientes”, sino que también las medidas del éxito. Porque una misión claramente definida alentará las ideas innovadoras y ayudará a comprender por qué es necesario llevarlas a la práctica.

Se requiere también de una junta directiva operativa, donde la clave de la eficacia es no hablar de su función sino organizar su tarea.
  La Cruz Roja norteamericana es probablemente la institución no gubernamental más grande del mundo, y de las más complejas, responsable de la asistencia en catástrofes, con miles de bancos de sangre, piel y huesos... Las Girl Scouts emplean sobre 700.000 voluntarios con un personal de 6.000 miembros remunerados para más de 3,5 millones de niñas exploradoras...

Detrás de todo ello está la responsabilidad de los voluntarios profesionales. Dentro de la desintegración y disolución de la familia y la comunidad y de la pérdida de valores, las organizaciones sin fines de lucro generan una poderosa contracorriente, forjan nuevos vínculos en la comunidad, nuevos compromisos con la ciudadanía activa, responsabilidad social, valores...

Las instituciones sin fines de lucro muestran caminos de productividad: misión clara, un empleo cuidadoso y un aprendizaje y enseñanza permanentes, con una dirección por objetivos, autocontrol, altas exigencias con responsabilidades acordes, y una responsabilidad sobre el rendimiento y los resultados.

La productividad en la fabricación y transporte de bienes –en la industria fabril, la agricultura, la minería, las construcciones y el transporte- ha tenido una gran expansión en las naciones desarrolladas. En este crecimiento explosivo estriban todas las ganancias que han disfrutado esas naciones y sus ciudadanos: grandes incrementos en el ingreso disponible y el poder adquisitivo; un acceso cada vez más amplio a la educación y la asistencia médica; y la disponibilidad de tiempo libre.

Hoy la prioridad económica número uno para las naciones desarrolladas es incrementar la productividad de los servicios y del trabajo basado en el conocimiento; es la manera de enfrentar las tensiones sociales, la polarización y radicalización, y las luchas de clases.

Estos hombres y mujeres siempre serán una minoría, ya que serán siempre superados por las personas que carecen de aptitudes para otra cosa que no sean puestos de baja capacitación en los servicios, lo que hace más de 100 años se calificaba de “proletarios”.
 
Karl Marx predecía que la “pauperización” del proletariado conduciría inevitablemente a la revolución; el conservador Benjamin Disraeli estaba igualmente convencido de la inexorabilidad de la lucha de clases...

Lo que frustró estas profecías fue la revolución de la productividad, el vigor para mejorar la eficiencia del trabajo industrial, esa chispa que permitió a los trabajadores industriales ganar salarios y estatus de clase media. Hacia 1930, cuando según Marx la revolución del proletariado habría sido un hecho consumado, el proletariado había llegado a ser la burguesía. Hoy estamos ante otra revolución de la productividad.

Hoy los trabajadores de los servicios y del conocimiento incluyen a científicos investigadores, cirujanos cardiacos, diseñadores, gerentes de tiendas y jóvenes que despachan hamburguesas, así como los “operadores de máquinas”: lavaplatos, conserjes, procesadores de datos...

En su diversidad en el conocimiento, habilidad, responsabilidad, condición social y sueldo, los trabajadores de los servicios y del conocimiento son notablemente parecidos en dos aspectos cruciales: los que no contribuyen a aumentar su productividad y los que sí contribuyen.

Aquí costó entender lo que no surte efecto. El capital no puede ser sustituido por la mano de obra. Tampoco la nueva tecnología por sí misma genera mayor productividad. El capital y la tecnología son factores de producción. En la tarea de los servicios y del conocimiento, son herramientas de producción. La diferencia es que un factor puede reemplazar a la mano de obra, mientras que una herramienta puede o no sustituirla. El hecho de que las herramientas contribuyan o dificulten la productividad depende de lo que la gente haga con ellas.

Los aumentos masivos de productividad sólo pueden provenir del “trabajo más ingenioso”, de trabajar más productivamente. Inversión de capital y tecnología fueron abundantes en los primeros 100 años de la Revolución Industrial, y así es en sus segundos 100 años. Pero el ascenso vertiginoso se debe al trabajo ingenioso.

Los incrementos más fáciles en la productividad provendrán de la definición de la tarea y especialmente de la eliminación de lo que no es necesario hacer.

Incrementar la productividad en los servicios y en el trabajo basado en el conocimiento toma en cuenta: “¿Cuál es la tarea? ¿Qué estamos tratando de lograr? ¿Por qué hacerlo ahora?”

Cuando se fabrican o distribuyen bienes, se hace una tarea a la vez; se evita la atención dispersa que aleja de la estación de trabajo y empobrece la tarea, destruyendo la productividad, debilitando la motivación y la moral.

El segundo paso hacia un trabajo más ingenioso es concentrar el trabajo; “¿Para qué estamos pagando? ¿Qué valor se supone que agrega esta tarea?”

Las tareas del conocimiento y el servicio no deben ser consideradas “simplemente trabajo”, y tampoco debemos suponer que son homogéneas. Pueden dividirse en tres categorías diferentes de acuerdo con el rendimiento productivo que muestran en una función dada. Este proceso -la determinación del rendimiento- es el tercer paso hacia un trabajo más ingenioso.

Rendimiento significa calidad. Debemos aprender a analizar el proceso que produce resultados de calidad: “¿Qué surte efecto?”. La segunda categoría incluye las tareas en las cuales la calidad y la cantidad juntas constituyen el rendimiento. Finalmente, en las tareas de “producción”, la calidad es principalmente una cuestión de criterios externos, por lo que es esencial definir los estándares e incorporarlos en el proceso laboral; el análisis de la tarea y de la combinación de las operaciones individuales simples en una tarea completa.

Estos tres pasos: definir la tarea, concentrar el esfuerzo en la tarea y definir el rendimiento, producirán un aumento sustancial de la productividad, una revolución de la productividad en las tareas basadas en el conocimiento y el servicio.

Un cuarto paso hacia el trabajo más ingenioso es formar una asociación con el personal que debe llegar a ser más productivo; una responsabilidad que vaya más allá del nivel, la dificultad y la habilidad. Freud, Marx y Lenin no consideraron preguntarle al paciente ni a los trabajadores lo que pensaban. Esto comenzó después de la Segunda Guerra Mundial.

A fines de la década de 1950 y comienzos de los 60 del siglo XX, esta perspectiva fue adoptada para dejar de lado a las autocracias, huelgas sangrientas y amagos de guerra civil. Pero el conocimiento de los trabajadores respecto a su tarea es el punto de partida para el mejoramiento de la productividad, la calidad y el rendimiento.

El aprendizaje permanente debe acompañar a los incrementos en productividad, ya que el mayor beneficio del entrenamiento no es aprender algo nuevo sino de hacer mejor lo que ya hacemos bien. También es un hecho importante que los trabajadores y empleados industriales aprenden más cuando enseñan.

La productividad es la verdadera fuente de las ventajas competitivas, y también la clave para la estabilidad social.
 
Los trabajadores de los servicios que utilizan la ventaja numérica para obtener salarios superiores de lo que justifica su contribución económica, pueden empobrecer a toda la sociedad haciendo declinar el ingreso real de todos y subir el desempleo. Alternativamente, el ingreso de los no especializados o semiespecializados seguiría decayendo en relación con los instruidos, y conduciría a una brecha aun mayor entre los dos grupos, con creciente polarización.

Hoy se está mejor que hace un siglo. Sabemos lo que Marx y sus contemporáneos ignoraban: la productividad se puede elevar. También sabemos cómo elevarla. Esto es mejor que el trabajo donde la necesidad social es más urgente: la tarea no especializada o semiespecializada (mantenimiento de fábricas, escuelas, hospitales, oficinas; en restaurantes y supermercados; administración de empresas de todo tipo). En esencia, este es el trabajo de producción; con autoestima y orgullo de los trabajadores.
 
La tarea es conocida y realizable, y de gran urgencia. Y no se puede depender totalmente del gobierno o de las políticas. Es tarea del liderazgo, de gerentes y ejecutivos de empresas y organizaciones sin fines de lucro. En realidad, es la primera responsabilidad social en la sociedad del conocimiento.
 

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